Para muchas personas, el nombre Billy Beane no les suena familiar. Sin embargo, su historia se volvió conocida cuando salió la película Moneyball, inspirada en la gestión que llevó a cabo como gerente general del equipo de béisbol los Atléticos de Oakland.
Su método, tildado de poco ortodoxo, no se basaba en tratar de contratar a los mejores jugadores disponibles en el mercado, sino a aquellos que cumplían con ciertas características que, según su criterio, eran las fundamentales para construir un equipo equilibrado y ganador con poco presupuesto.
Fue así como en 2002, temporada en la que se centra la película, los Atléticos ganaron más de 100 juegos y establecieron un récord para la organización de 20 victorias consecutivas. A partir de entonces su revolucionario análisis, basado en la sabermetría (estudio detallado de métricas y estadísticas avanzadas) se popularizó y hoy se aplica en todos los equipos profesionales de béisbol.
“Tradicionalmente, los cazatalentos de béisbol se guiaban por la intuición y buscaban jugadores completos: atletas que fueran buenos bateadores y potentes, que además lanzaran con fuerza, corrieran rápido y defendieran bien. Beane y su equipo se dieron cuenta de que esta estrategia era ineficiente y errónea. Decidieron entonces construir un roster centrado en diferentes métricas cuantitativas [...] Luego, reclutaron a numerosos jugadores que estaban infravalorados por el mercado. El resultado fue una temporada histórica”, apunta Shuman Ghosemajumder, cofundador y director ejecutivo de Reken.
En una nota publicada por Inc, Ghosemajumder enfatiza que la estrategia de atracción de talento por parte de las empresas debe dejar a un lado el enfoque perfeccionista y tratar de ver las fortalezas y las debilidades como dos caras de la misma moneda.
Ubicar a las personas en función a sus talentos
En el mundo empresarial, donde las contrataciones ocurren todos los días en miles de organizaciones, la guerra por el talento expuesta por McKinsey intensificó esa idea de contar siempre con los y las mejores.
En ese sentido, Ghosemajumder asevera que los filtros de selección en las organizaciones, sobre todo en las más grandes y prestigiosas del mundo, fueron configurados para que los cargos disponibles fueran ocupados por trabajadores y trabajadoras que encajaran en estándares de perfección.
Uno de los ejemplos que utiliza es el modelo de Google a principios de los 2000, donde el alto volumen de postulaciones que recibían les permitía ser selectivos con sus contrataciones. “Google solía rechazar a candidatos sénior con una trayectoria profesional muy exitosa simplemente por tener malas calificaciones en la universidad, y daba muchísima importancia a la contratación de graduados de instituciones educativas prestigiosas. Puede resultar gratificante contratar así, pero años después se dieron cuenta que los candidatos con mejor desempeño no eran los que no tenían defectos, sino aquellos cuyas fortalezas eran tan grandes que compensaban sus debilidades”, detalla.
Asimismo, el director ejecutivo de Reken recalca la impresión que se llevó Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, al discutir técnicas de evaluación del desempeño con ejecutivos japoneses y el contraste de criterios en materia de contratación.
“[Drucker] compartía técnicas estadounidenses de evaluación del desempeño y descubrió que los directivos japoneses no parecían interesados. Al preguntarles el motivo, uno de ellos le explicó que no resultaban útiles, ya que sus métodos se centraban en identificar las debilidades de las personas. En cambio, en las empresas japonesas, con su modelo tradicional de empleo vitalicio, conocer los defectos de los empleados simplemente no era relevante, puesto que no existía un mecanismo para despedirlos. Por lo tanto, los líderes japoneses se centraban exclusivamente en asignar a las personas a los puestos adecuados en función de sus talentos”, cuenta en el artículo de Inc.
Encontrar el cruce entre virtudes y el rol a ocupar
Comprendiendo que fortalezas y debilidades son dos caras de una misma moneda, Ghosemajumder destaca en su artículo que, en los últimos años, varias empresas en todo el mundo, entre ellas Google, dieron un golpe de timón en sus políticas de atracción de talento y dejaron atrás la búsqueda de profesionales bajo un lente perfeccionista.
La clave en este nuevo método de contratación estaba en asimilar que lo importante era que las virtudes fueran lo suficientemente buenas como para contrarrestar los puntos débiles.
“Muchas organizaciones han aprendido que las debilidades no suelen ser un impedimento para contratar personal [...] Google descubrió, tras muchos años exigiendo CVs impecables, que quienes mejor se desempeñaban a largo plazo eran aquellos que habían sido casi descartados por alguna debilidad durante las entrevistas, pero cuyas fortalezas eran tan grandes que otros entrevistadores defendieron con vehemencia su contratación. Estos candidatos terminaron convirtiéndose en algunas de las personas más valiosas de la organización”, asegura.
En esa misma línea, algunos reportes de Gallup hacen hincapié en la relevancia de la contratación por fortalezas y el peso que tiene en el rendimiento óptimo de la organización a largo plazo: los colaboradores y colaboradoras que usan sus fortalezas todos los días tienen seis veces más probabilidad de estar comprometidos con su trabajo y, a su vez, los equipos con un enfoque fuerte en el desarrollo de fortalezas muestran 72% menos rotación y 59% menos incidentes de seguridad.
¿Esto implica obviar comportamientos o red flags que puedan comprometer las dinámicas, los procesos y el ambiente al interior de la organización? Por supuesto que no. Ghosemajumder aclara que “no todas las debilidades pueden ignorarse, todo gerente debe usar el sentido común y no tolerar fallas peligrosas ni comportamientos negativos que perjudiquen al equipo o a la empresa”.
Por lo tanto, dejar atrás la búsqueda del perfil laboral perfecto no significa tolerarlo todo o afianzar una política de contratación conformista. El gran beneficio de enfocarse en las fortalezas de los candidatos y candidatas a un cargo está en hallar el fit entre virtudes y el rol a ocupar, sin pasar por alto las debilidades y dando mayor peso a aquello que los hace excepcionales.
“Si un empleado o empleada cuenta con las fortalezas en las áreas clave del puesto para el que se le está considerando, es muy posible que, para desarrollar ese talento, se hayan pasado por alto debilidades en otras áreas. En definitiva, por eso es posible que varias empresas cuenten con los y las mejores profesionales: porque el objetivo es encontrar a los más talentosos para su organización en particular, en este preciso momento. Y esos perfiles perfectos probablemente tengan muchas imperfecciones, de maneras que se pueden ignorar o compensar sin problema”, puntualiza Ghosemajumder.
Adaptado desde pegasconsentido.cl/posts.
